Hva er OKR? Erfaringer etter 2 år

Hva er OKR?

OKR er en forkortelse for Objectives and Key Results, og er et rammeverk for å gjøre gode (og dårlige) strategier om til konkrete handlingsplaner.

Det er skrevet bøker og artikler som går i teoretisk detalj om hva OKR er, og internett er fullt av eksempler fra forskjellige industrier. Gitt den tilgjengelig mengden av informasjon om OKR, så velger jeg derfor å ikke fokusere på det grunnleggende her, men heller dele erfaringene fra eget bruk gjennom 2 år.

Lærdom #1: Det tar 1 år før det sitter

Vårt først år delte vi opp i fire såkalt sprints; for enkelhetens skyld delte vi disse inn i Q1 til Q4.

Vår alle første sprint var en katastrofe. Plutselig skulle hele selskapet lære seg å sette mål, styre forventningene til egne evner, nye akronymer fløy i alle retninger (målene skulle jo være S.M.A.R.T), og jevnt over var det et kaos.

Tilbakemeldingene var at dette var krevende og ansatte var forvirret over en rekke mindre ting. Vi som satt i ledelsen, ansvarlig for å implementere OKR, var samtidig på tynn is. Ingen nådde målene sine.

Så da kjører vi en sprint til: Q2

Ledelsen oppdatere sine Powerpoints, vi kjørte workshops og samlet eksempler fra forskjellige bransjer på hva et godt sett med OKR’s er, og prøvde på nytt.

Resultatet ble en ny runde kaos, men denne gangen trengte vi å jobbe mindre med implementering, og ansatte nådde i høyere grad målene sine.

Det var da vi oppdaget at fordelene av OKR øker over tid, mens arbeidet vi putter inn blir mindre:

I starten krever det mye fra alle parter, men etter noen runder med OKR så sitter det i selskapet sitt DNA, og vi trenger ikke lengre forklare folk hva OKR er, og kan heller bruke kreftene på bedre strategier og taktikker.

Mitt råd: gi det et helt år med minst 3-4 sprinter. Følg gjerne kvartalene for å gjøre det enkelt.

Lærdom #2: Vi er alle elendige til styre egne mål

Ansatte, ledelsen, meg selv selv. Uten unntak gjorde vi alle en enormt dårlig jobb med å styre forventninger rundt hva vi kunne få til i løpet av en kvartal.

Bill Gates forklarer det slik:

Jeg tror prinsippet i dette sitatet også gjelder med kortere horisonter:

Vi overestimerer hva vi kan få til innenfor et kvartal, og underestimerer hva vi kan få til i løpet av et helt år.

Selv etter to år er fortsatt en stor del av jobben å hjelpe alle ansatte med å styre mål bedre, og ikke minst prioritere oppgavene som skaper mest verdi for bedriften.

For å bistå ansatte med å planlegge bedre har vi sett mye verdi fra de følgende verktøy:

1. Bygg et selskap basert på tidløse og fundamentale prinsipper.
2. Introduser og bli enige om relevante mentale modeller.
   
   - Blant to av våre viktigste finner du 80/20 modellen og taktikkers livssyklus.
   
   - Vi har definert vår egen mental model kalt Responsability Pyramid, som definer et overordnet mål, oppgavene som må gjøres og måleparametre for hvert ansvarsområde.
   
   - Regelmessig må ansatte kjøre deres Responsability Pyramid gjennom en stresstest, hvor Eisenhower Matrix brukes til å vurdere oppgavene.
   
3. Definer hva som er The One Thing, og lag en fokus-domino av resten.

Med disse verktøyene og kontinuerlig feedback fra ledelsen klarer de aller fleste ansatte i større grad å styre egen tid, definere bedre mål og ikke minst oppnå målene.

Lærdom #3: En måldrevet selskapet kan fort gå seg vill

Over tid merket vi at hele selskapet ble mer måldrevet. Mål og KPI’er kastes i alle retninger i møtene, og såkalte vanity metrics ble kastet ut.

Det var en stor seier den dagen alle i selskapet kunne forklare meg forskjellen på en KPI og en metric. Men som med alle medaljer hadde også denne en bakside.

I jakten på å koble måleparametre mot alt, så ble vi for data-drevne.

Kreativitet visner. Vi blir så opphengt i å optimalisere for parametre som kanskje ikke lengre er like relevante at vi glemmer å spørre oss selv om dette fortsatt er beste måten å måle på.

La oss ta Instagram som et eksempel. Det har lenge vært en etablert sannhet at “Engagement rate” er et bra målparameter for Instagram, gjerne i kombinasjon med vekst i antall følgere.

For ansatte som da jobber med dette målet, og ikke oppdaterer det, så blir det en nedovergående spiral. Algoritmene gjør det kontinuerlig vanskeligere, og nye funksjoner introduseres fortløpende.

Spørsmål som burde blitt stilt blir oversett: “Instagram har nå Stories og Reels - hvordan telles disse som engasjement?”, “Skal et Lik og en Kommentar vektes likt?” og “Bør vi i det hele tatt fortsatt være på Instagram?”.

En siste ettertanke er at alt som er lett å måle for deg, også vil være lett å måle for konkurrentene dine. Så om hele industrien optimaliserer for de samme parametrene, vil ikke da mesteparten av verdien forsvinne inn i økosystemet?

Lærdom #4: OKR fanger ikke alt

Etter to år er det fortsatt en rekke ting som ikke dekkes av OKR, men som OKR er avhengig for å gi effekt til selskapet.

Som netthandelsbedrift er vi avhengige av kontinuerlige kampanjer. Vi har ikke knekt koden for hvordan disse passer inn i OKR, og får vår del er disse en ganske stor del av jobben.

Hvilke mål ledelsen definerer på årsbasis, og for selskapet er kritiske. Jeg liker ordtaket “Shit In, Shit Out”, og det er i aller høyeste grad gjeldende her. Om ledelsen av selskapet ikke har en klar strategi for selskapet, så vil ikke OKR løse noe som helst, og det vil raskt bli synlig for alle.

OKR er ikke et prosjektstyringsverktøy. Vi bruker Asana til å holde styre på prosjekter og oppgaver, og OKR gjør ingenting for å erstatte dette. Disse opererer side om side.

OKR er et ikke et “Dashboard for alle mål”. I begynnelsen hadde vi noen merkelige forsøk på å flytte alle metrics over i OKR rammeverket. Dette fungerte ikke, det inspirerte ikke og det endret ingenting.

Oppsummeringen jeg sitter med er at OKR er et verktøy for måloppnåelse og endringer

Vi har en rekke metrics vi følger med på for å forstå helsestatus på selskapet. Når alt går fint, så trenger vi ikke lage oppgaver rundt disse, og det er først når noe må beveges at OKR sin styrke kommer inn.

Tenk deg at du hver måned tracker NPS (kundetilfredshet) for selskapet, og dette tallet har svinget mellom 70-80 av 100 i en lengre periode.

Plutselig faller dette tallet til 50-60, og noe må gjøres. Det er her OKR kommer inn.

Vi i ledelsen varsler i neste kvartal at NPS må forbedres, det settes frem noen hypoteser på hva som må fikses, og følgende OKR vedtas:

Objective: Kundetilfredshet må økes på tvers over organisasjon
Key Result 1: Motta en gjennomsnitt score på 75 siste (siste 100 anmeldelser)
Key Result 2: Motta en gjennomsnittscore på 4,2/5 på siste 100 produktanmeldelser

Det er først når noe skal endres at OKR blir relevant. Ut fra denne OKRen vil det oppstå nye implementeringer og endringer, og om vi lykkes med å nå dette parametret går NPS score tilbake til å bare være en metric som trackes.

Oppsummert: Vi bruker OKR til å skape endringer og til å “move the needle”.

Veien videre med OKR

Jeg tror en naturlig vei videre for alle som har lykkes med OKR vil være å gjøre justeringer på rammeverket, og lappe det sammen med andre verktøy.

OKR er bare en komponent i maskinen din, og implementeringer som “følger boken” vil ikke nødvendigvis være den beste metoden for ditt selskapet.

Et prosjekt som er på tegnebordet i år er et prosjekt jeg kaller “How To Produce Remarkable Outcomes”.

Målet er å hjelpe alle ansatte å øke egen produktivitet, samtidig som vi tar høyde for individet, stressnivåer og personlig liv. Produktivitet handler ikke om hacks, men beviste og systematiske tilnærminger som både utfordrer og løfter deg gjennom de utfordringene du står foran.

Vi er nødt til å fundamentalt endre på måten vi har møter, kommuniserer internt, planlegger prosjekter, eksperimenter og oppgaver. Hvor vi jobber, og når vi jobber. Alt påvirker resultatene våre, og vi tror ikke på en fremtid hvor du sitter på kontoret fra 9-5.

OKR er for oss bare starten, og et team av ansatte som ofte er flyt-sonen og føler de har en mening med jobb, er den neste stasjonen vi sikter mot.

Ønsk meg lykke til.

Cover photo by Startaê Team on Unsplash.