10x loven for selskapsvekst

En liten refleksjon over de forskjellige vekstfasene en bedrift går gjennom

10x loven for selskapsvekst

Jeg startet mitt første selskap på dagen jeg fylte 18.

Dreyer Media, lød navnet. Du kunne leie meg til å programmere en nettside for bedriften din, og jeg var kanskje en av de første i Norge til å spesialisere meg på søkemotoroptimalisering.

I etterkant har det blitt mange flere prosjekter. Jeg har bygget forumer, nettmagasiner, en kunnskapsportal for fotografi, en analyseplattform og et lite mylder av andre dårlige ideer. Ingen fikk noe inntekt verdt å snakke om.

Den første millionen kom med en nettbutikk jeg var med å starte. Vi dropshippet lamper og belysning fra norske elektro-selskaper (solgte meg ut).

Første gang jeg passerte 10 millioner var med et markedsføringsbyrå (solgte meg ut).

Og første (og eneste) gang jeg har passert 100 millioner har vært i We Are Brands.

På disse reisene med å bygge selskaper er det mønstre som gjentar seg, og som jeg tror kan fungere som en mental modell for andre selskaper i vekst.

Jeg kaller det: 10x-loven for selskapsvekst.

10x-loven fungerer slik: for hver gang et selskap skal vokse med 10 gangeren, så må selskapet gått gjennom en fundamental transformasjon.

Fra null til 1 million

Dette er den første fasen alle må gjennom, og det er her de fleste faller av.

Her er det ofte bare gründerne som er ansatt (om du ikke har hentet investorkapital), og du jobber døgnet rundt på tvers over alle områdene av bedriften.

De første kronene er alltid de hardeste. Det er her du får svaret på om bedriften har livets rett. Det er nå du får en forståelse om hvor lett det vil bli å skalere selskapet.

Fra 1 til 10 millioner

Her endrer alt seg for deg som gründer.

Plutselig har du ikke lengre tid til å være tett involvert med alle kundene. Innboksen er stadig full, og det er nå et stort problem.

De første ansatte er på plass, og dere er blitt et lite team. Bedriftskultur har kommet på radaren din, men det er fortsatt enkelt med et så lite team.

Som leder i denne fasen er du fortsatt relativt operativ, mens den strategiske lederrollen har mindre fokus.

Kanskje har det oppstått noen problemer du ikke hadde sett for deg som en liten bedrift. Et HR problem, eller et søksmål?

Fra 10 til 100 millioner

Atter en gang har alt endret seg for deg som gründer. Nå er du egentlig ingen gründer lengre, du er blitt en leder.

Det er området av bedriften du ikke lenger har innsikt i. Kanskje noen ansatte du ikke kjenner så godt. Du er langt mindre operativ, og bedriften beveger seg saktere enn før.

Utfordringene er helt annerledes, og du bruker mer tid på langsiktige planer og fordypninger i strategier. Verdensøkonomien og det politiske landskapet er på radaren din.

Kanskje har du også blitt litt fartsblind på penger.

I hver fase endres hele forretningsmodellen og fokuset til deg som leder

Selskapet som omsetter for 100 millioner er ikke bare en større variant av det selskapet som omsatte for 10 millioner.

Som leder leser du ikke lengre de samme bøkene, og kompleksiteten av forretningsmodellen har også skalert med 10x. Bedriftskultur går av seg selv på 10 millioner, og på 100 millioner må du ha en HR ansvarlig på plass.

For de av dere som er interessert i astrobiologi, så er det likheter med Fermi paradokset og de store filtrene en sivilisasjon må gjennom for å avansere.

Photo by Greg Rakozy on Unsplash

Hver gang et selskap strekker seg med 10-gangeren, så må du gjennom store filter som veldig mange ikke klarer å presse seg gjennom.

Jeg har sett dette i mange selskaper. Det er veldig vanskelig å komme forbi den første millionen, og deretter de neste 10 millionene.

Omstillingen fra 10 til 100 millioner er langt mer krevende enn den første millionen. Er du dyktig og operativ i fagfeltet ditt, og markedet vil ha det du tilbyr, så er det lett å stable sammen et lite team og nå 10 millioner. Du trenger knapt å ha noen lederegenskaper. Men for å komme gjennom det neste filteret, fra 10 til 100, så må du bli en god leder.

Som god leder må du inspirere, delegere, bygge strategier og bruke tiden din på de viktigste avgjørelsene i selskapet.

En dårlig leder tviholder på det han er best på, f.eks å være operativ innen et område. Legger du da til en leder som ikke tar seg tid til å oppdatere seg, og transformere fra operativ gründer til leder, så vil det være tilnærmet umulig å komme seg fra 10 til 100.

Hovedbilde av Suzanne D. Williams fra Unsplash.