De siste 10 årene har jeg brukt tusenvis av timer til å bygge selskaper, og har flere ganger gått fra idé til virkelighet. Jeg har lest 100+ bøker om business, lyttet til de beste i sine fagområder, studerte ledere i verdensklasse og reflektert over hvilke faser en suksessfull startup går gjennom på reisen fra liten til stor.
Jeg kaller dette systemet for The Startup Development Framework, og det består av 6 faser:
I tillegg ønsket jeg å svare på hva som skiller de beste bedriftene fra resten, hva en gründer må fokusere på for å øke sjansene for suksess og hvilke realiteter vi må forholde oss til.
Jeg har studert teori og gjennomført i praksis: jeg har bygget en 100-millioners bedrift.
Underveis på denne reisen har jeg opplevd mye glede og suksess, i tillegg til å kjenne på nedsiden av å fokusere for mye på jobb.
Her er de 6 fasene du må gjennom for å nå 100-millioner, fylt med teori og lærdommer fra min egen verden.
Idefasen
Konseptet er fortsatt bare en idé, og mest sannsynlig en dårlig idé.
I denne fasen er det viktig å gjøre en god jobb med planlegging, hvor det er viktig å skille mellom det som er viktig og ikke. Her er to sitater verdt å ha i bakhodet:
“Done is better than perfect” -- Sheryl Sandberg
“Speed of iteration beats quality of iteration” Boyd’s Law
En 40-siders dokument som åpner med tittelen “Forretningsplan” vil ikke ha noe verdi for deg. Det vil ikke bli et dokument du bruker til å styre selskapet, og verdien er begrenset til å dele med andre for å få tilbakemeldinger -- noe som i seg selv ikke er lett med et 40-siders dokument.
Lag heller et Business Model Canvas (BMC). Gjør det interaktivt med lenker, slik at du enkelt kan dypdykke i mer detaljert materiell og lenker til andre steder. En person som ikke forstår et BMC er uansett ikke en god person å be om tilbakemeldinger på forretningsmodellen din fra.
I tillegg til en gjennomtenkt BMC, så liker jeg å lage følgende:
Landskapsanalyse: En liste over alle konkurrenter og alternativer til ditt produkt, og hvilken posisjon disse har i forhold til din ønskede posisjon.
For hver konkurrent, så lager jeg en profil (eksempel mal). Det som er viktig for meg å forstå er hva konkurrenten er best på, og hvor de har et stort forsprang. I tillegg ser jeg på hvilke viktige områder de ikke gjør det bra, og hvor mulighetene ligger for å posisjonere seg.
Det er f.eks vanskelig å både ha lavest pris samtidig som du skal være best på service.
Når jeg har laget en profil for alle konkurrentene mine, så setter jeg de på rekke og rad (eksempel mal). Er det veldig mange profiler, så kan du visualisere bedre ved å prøve å kvantifisere alt ned til tall, og sette opp et linjediagram eller radardiagrammer.
SWOT-analysen. Den gode gamle SWOT analysen er også et viktig verktøy å ta i bruk. Denne er fin å dele med andre, for den viser raskt om du har gjort en god evaluering av styrker og svakheter.
SWOT står for Strengths, Weaknesses, Opportunities og Threats. De to første er interne, og de to siste er eksterne.
Her er SWOT malen jeg bruker i Notion.
Definer målgruppen. I idéfasen er dette veldig vanskelig, og om du ikke har erfaringer eller ressurser til å investere i dette arbeidet, så er det få gode råd jeg kan gi deg uten å gjøre dette innlegget uendelig langt.
Rådet mitt er derfor at du leser deg opp på “customer research” via Google søk, Youtube videoer og gjerne ved å lese noen bøker. Det er verdt å ofre noen dager eller uker på dette. Det vil betale seg igjen mange ganger i fremtiden om du gjør en god jobb her.
Sluttresultatet her blir gjerne en persona (eksempel mal). En persona, selv om den aldri vil gi et eksakt bilde av målgruppen, er et flott verktøy for å få alle som skal jobbe med deg på samme bølgelengde om hvem dere prøver å snakke til.
Budsjetter. Du kommer ikke unna denne.
Her er budsjettene jeg liker å lage:
- 100-dagers budsjettet. Ekstrem detalj og fokus på de første 100 dagene. Hva jeg vil oppnå, og hva jeg har tilgjengelig til å oppnå dette.
- 1-års og 5-års budsjett. Viktig å ha noen langsiktige tanker. Del gjerne med noen økonomihoder for tilbakemeldinger.
- Tidsbudsjett. Stort sett alle glemmer denne. La meg utdype:
Tidsbudsjettet - den ene ressursen du aldri får mer av, det du alltid nedprioriterer og det ene budsjettet du alltid går i underskudd på.
Du skal starte et selskap som selger widgets til 1.000,- per stykk. For hver widget du selger sitter du igjen med 500,-.
I din første måned skal du selge 50 widgets og tjener 50.000,-. Du er råflink til å selge widgets, så derfor skal du øke salget med 30% hver måned det første året. På slutten av året skal du omsette for ca 900.000,- hver måned.
- 2. Måned har du nok til egen lønn.
- 4. måned ansetter du en person til å hjelpe med salg.
- 6. Måned leier du nytt kontor med lagerplass.
- 10. Måned skal du kjøpe en ny widgetmaskin.
- 12. Måned ansetter du to personer til.
Om budsjettet ditt ser omtrent ut som det over, og bare fokuserer på pengene, så er det noen fundamentale ting du glemmer, og som garantert vil skape trøbbel for deg: tid.
Hvor lang tid tar det å pakke og sende en widget?
Om 30% av kundene har spørsmål før salg, hvordan skalerer du opp dette?
Om 15% av kundene har spørsmål etter salg, hvordan skalerer du opp dette?
I måned 4 hvor du skal ansette din første ansatt, så er det masse nytt du må sette deg inn i forhold til papirarbeid med ansettelser, i tillegg til at du må lese deg opp på hvordan du evaluerer potensielle ansatte, og den ansatte vil trenge god opplæring i widgets de første 6 månedene.
Om du tar snarveier med ansatte, så vil dette reflekteres i resultatene.
I tillegg må du sette av tid til å finne nye kontorer, kjøpe en ny widgetmaskin og ikke minst de neste ansatte. Og på veien har du også fått sykemeldinger, ansattkonflikter og et enormt volum på kundeservice.
Har du bare budsjettert for pengene, så vil du bomme.
Jeg kaller dette 10x-loven: for hver gang et selskap skal vokse med 10 gangeren, så må selskapet gått gjennom en fundamental transformasjon.
Go-to-market fasen
Når du har en god idé, en tydelig forretningsmodell og lovende budsjetter, så er det på tide å gjøre seg klar for markedet.
La meg gjenta de to sitatene fra idéfasen:
“Done is better than perfect” -- Sheryl Sandberg
“Speed of iteration beats quality of iteration” Boyd’s Law
Jeg spøker ikke når jeg sier det. Les de nøye. Ring en business-venn, og spør hva hun tror disse sitatene handler om. Lukk øyene i 5 minutter og reflekter over de. Skriv et kort innlegg om hva du tror dette betyr, og del det på LinkedIn.
Ok, la oss gå videre. Her er tingene jeg vil ha på plass i denne fasen.
Brand platform. Selskapet ditt må ha et navn, et domene og en logo. Kanskje litt farger og noen gjennomtenkte historier å dele.
Dette steget kan du gjøre så komplekst og dyrt du bare vil. Jeg mistenker at mange selskaper aldri kommer seg forbi dette stadiet, for det er her mange gründere finner en komfortsone. Her kan du tweake og tune selskapet i det uendelige i håp om perfeksjon, og uten presset fra omverden.
Jeg holder det kort, henviser til Google og denne artikkelen.
Kickstarter. Kan produktet ditt forhåndsselges? Ingenting er bedre enn det, og alt for få gründere tørr å lansere med forhåndssalg.
Det er behøver ikke bety at du bokstavelig talt må legge ut produktet ditt på Kickstarter.com. Det er andre lignende konsepter som Monner, Dealflow, Folkeinvest, Startskudd av DNB, Spleis og Bidra.
Andre har valgt å gjøre det selv. Du kan også forhåndsselge direkte til egne kunder uten noe mellomledd.
Min egen lille historie har jeg fra oppstarten av markedsføringsbyrået Inevo. Samme måned som jeg lanserte selskapet arrangerte jeg en konferanse kalt eHandelsdagen. Mer enn 200 netthandelsbedrifter deltok, og jeg kunne stå på scenen i beste sendetid å snakke om det nye selskapet mitt til den perfekte målgruppen. Konferansen i seg selv gikk også i overskudd.
Standard Operating Procedure (SOP). Allerede nå ser du kanskje mange oppgaver som er repeterende og like hver gang: f.eks pakking og sending av produkter.
Reflekter nøye gjennom hvilke oppgaver som trenger en SOP, og dokumenter nøye hvordan det skal gjøres. En pekefingerregel er at du skriver dette som en manual til noen andre som skal gjøre jobben, og jo bedre manualen din er, jo mindre ting trenger du til opplæring.
Finn en god balanse mellom nødvendig og overflødig informasjon.
Husk å alltid kjøre gjennom SOP rutinene før du lanserer selskapet. Legg inn en ordre i egen butikk, pakk den og send den hjem til deg selv. Sjansen er stor for at du oppdager noen overraskelser eller ineffektivitet, og da er det lurt å rydde opp i dette før selskapet startes.
Det er konsept som heter “checks and balance”, noe som i praksis betyr at et hvert kritisk område av forretningen trenger en ekstern komponent som sjekker at ting er i balanse.
Lag SOP’s for dette også, og dette er spesielt viktig for de ansvarsområdene du gir fra deg først. F.eks pakking og sending av produkter: hvordan kan du kvalitetskontrollere denne prosessen? Kanskje legger du inn en “testbestilling” en gang i måneden for å se at alt går som det skal.
Business Decisions. Det er alltid noen store spørsmål i starten som bør besvares. Ofte er dette spørsmål av personlig karakter, eller hvor svarene ikke avhenger av kunnskap.
Dere er kanskje to co-founders.
- Hvor mye skal hver part eie? Er 50/50 riktig selv om dere er to?
- Om det blir ubalanse etter 1, 2 og 3 år mellom dere, hvordan skal da aksjene fordeles?
- Hva skjer om dere blir uvenner, eller om av andre grunner en part ikke lengre kan bidra?
- Er dette et selskap dere håper å ta en exit i, eller et dere vil holde så lenge som mulig?
- Er ambisjonen en solid og lite selskap, eller skal dere vokse raskt og dominere en kategori?
- Hvem skal være daglig leder?
- Hvilken rolle skal den som ikke er daglig leder ta?
- Hva om ingenting går etter planen, dere tjener lite og ting tar mye tid?
- Hva om en av dere får barn? Hva om barnet er en sykdom?
- Er det OK å ta 5-ukers ferie? Er det OK å bli sykmeldt?
- Hvem skal sitte i styret?
Reflekter over disse spørsmålene, ta en helgtur på en hytte og gå lange nok turer til at dere kan svare på disse. Inviter gjerne inn andre parter i samtalene. Skriv ned svarene, og be om enda flere tilbakemeldinger.
Definer hva deres MVP er. Dere må ha et minimum viable product. Det er skrevet bøker og mange gode innlegg om dette temaet, så jeg unngår å gå i detalj her.
Det jeg vil legge til er viktigheten av å reflektere når man strekker seg for langt vekk fra en MVP.
Alt ettersom hvem du spør, så vil du få forskjellige prioriteringer. Dette ser jeg daglig i mitt eget selskap. Snakker jeg med min CFO, så er det mye fokus på god flyt i regnskapssystemet.
Jeg er ikke uenig. Det er en fantastisk verden når regnskapet er automatisert og flyter av seg selv i bakgrunn. Men i oppstarten, så er ikke dette viktig.
Da er det viktigst å få inn kunder og salg. Uten dette trenger du ingen flyt i økonomien. Du trenger heller ikke gode logistikkrutiner om du ikke har salg. Det er faktisk ikke noe bedrift om det ikke kommer penger inn.
En Harvard University studie som kartla 25.000 bedrifter over 44 år for å identifisere hvilke egenskaper som ga suksess, og kom frem til at det er 3 faktorer som spiller inn mer enn noe annet.
Fokus på å levere bedre enn konkurrentene dine (dette er lettere om du finner en unik posisjon, se idéfasen), og fokuser på å fange salg fremfor å kutte kostandene på leveransen av salget. Det er ingen andre regler!
MVP > PMF
Vi er klare for lanseringen.
Nå har du en 100-dagers plan, med mål og ressurser.
Du har SOP’s for alle de repeterende oppgavene.
Du har definert en god MVP i alt du gjør.
Alle som skal hjelpe deg er klare, og de vet hva som må gjøres.
Du vet at kundene er sultne på det du tilbyr.
DU ER KLAR.
Men først, la meg gjenta to sitater du kanskje har hørt før:
“Done is better than perfect” -- Sheryl Sandberg
“Speed of iteration beats quality of iteration” Boyd’s Law
Nå er det game time. De neste 100 dagen er kritiske. Alt kommer til å gå galt. Det er masse ting du har glemt. Ting vil ikke gå som planlagt, og det er helt OK. Det er vanlig i denne fasen.
Nå skal skal du gå fra MVP til PMF.
MVP er minimumsproduktet, og det er ikke bra nok.
PMF er kort for Produkt-Market-Fit, og hele målet i denne fasen er finne ut om markedet vil ha produktet ditt. Dette er alt som betyr noe. Les denne historien om hamburger-boden. Ikke hopp over den siste lenken.
Som gründer må du ta deg tid til en 1:1 samtale med de 100 første kundene dine (som er villig til å snakke).
Disse første kundene er en del av et livsviktig kohort. Det er disse kundene som gir deg en sjanse før alle andre (early adopters). Det er disse som vil legge igjen de første kommentarene, og være de første til å dele sine kundehistorier med nære og kjære.
Ta kontinuerlig til deg disse tilbakemeldingene, og gjør raske endringer der behovet trengs.
Her er to metoder for hvordan du kan få gode tilbakemeldinger:
- Kartlegg ditt success narrative. De som først kjøpte av deg, hvorfor valgte de å gi deg penger? Hva var det med din historie som gjorde det verdt å kjøpe? Her kan du fort bli overrasket over hva kunden prioriterte mot hva du trodde kunden ville prioritere. Kanskje likte de at du var en liten female-founded startup, mens du trodde det handlet om miljøprofilen din?
- Kartlegg friksjon for ikke-kunder. I idéfasen laget du et bilde av ønsket målgruppe (et persona). Finn frem til personer som matcher med denne målgruppen, presenterer produktet for de, og få en forståelse av hvilke argumenter de har for å ikke kjøpe. Kanskje har du ikke sterk nok miljøprofil?
Det eneste målet med denne fasen er å bevise at det er et markedet for produktet ditt. Du skal bevise at det er et markedet utover friends, family and fools.
Nå er ikke tiden for fokus på volum. Det kan være verdt å holde litt igjen for å unngå å brenne for mange førsteinntrykk.
Hold deg til en markedsføringskanal. Du trenger ikke både være god på Facebook og Instagram. Det er veldig tid, kapital og ressurskrevende og spre seg over flere kanaler.
Optimaliseringsfokuset bør være å finne de store tingene (makro), og jakte på lavthengende frukter.
Helt til slutt litt repetisjon:
Repeter de tre reglene for suksess fra Harvard. Og merk deg dette sitatet:
“Speed of iteration beats quality of iteration” Boyd’s Law
Målet i denne fasen bør ikke ligge på automasjon av bilag for regnskap, eller forhandlinger med logistikkpartner. Du må få inn kunder og inntekter.
Hvordan vet vi når PMF er nådd?
Det er ingen faste regler her.
En grov oppsummering vil være å si at PMF er nådd når du er lønnsom og kan skalere oppover.
For en nettbutikk, så kan dette f.eks være når du har 2% konverteringsgrad (bransjestandard) når du har et normalt aktivitetsnivå på markedsføring.
Spesifikke parametre vil variere ettersom hvilken type selskap du har.
Når et bedrift har nådd PMF vil ting gå lettere. Pengene kommer inn, og det er tydelig at markedet er sulten på produktet du tilbyr. Utfordringene er ikke at du sliter med å få solgt produktet, men heller hvordan du skal få levert nok ut til kundene som er sultne på produktet.
Spørsmålene du stiller deg er ikke “hvordan i alle dager skal vi få solgt produktene våre”, men heller “Er det plan X eller Y som raskest klarer å levere til det sultne kundemarkedet vårt?”
Vedlagte tabell gir en oversikt gir eksempler på fokus i dette stadiet.
Når salg er lett og vekst er utfordringen, da har du nådd PMF.
Skaleringsfasen
Kommer du hit: gratulerer!
De aller færreste kommer seg forbi PMF.
Alt for mange står stille halvveis til PMF: bedriften overlever, men klarer ikke vokse. Dette er et kjedelig sted å være.
Men du er nå forbi, og da gjelder det å smi mens jernet er varmt.
Nå vil jeg gi deg en påminnelse, og denne gangen er det ikke sitatene, men 10x-loven: for hver gang et selskap skal vokse med 10 gangeren, så må selskapet gått gjennom en fundamental transformasjon.
Når du kommer forbi PMF, så har du mest sannsynlig passert millionen og er på vei i full fart mot målet om 10 millioner. Les innlegget mitt om 10x-loven.
Den første millionen klarer du kanskje uten ansatte, og selskapet er fortsatt relativt enkelt. Nå begynner alvoret. Det er nå du skal gjøre dine første ansettelser, og sakte begynner transformasjonen fra gründer til leder.
Nå får du testkjørt dine SOP’s, og du vil oppdage nye områder checks and balance er nødvendig.
Målet nå blir å skalere opp alle prosesser og øke inntektene.
Jeg liker å sammenligne dette med seiling: til nå har du testet båten din i lokale farvann. Du har vært på dagsturer ut av havnen, og lært deg båten å kjenne. I skaleringsfasen skal du ut på din første langtur. Du skal ut på havet i mange måneder, og når du er ute på havet må du jobbe med det du har. Du kommer til å ta på deg masse slitasje, hull i båten, defekt utstyr og en rekke andre skader på deg selv, teamet ditt og båten din.
Du skal seile inn i dette:
Hele poenget i denne fasen er at du skal fokusere på vekst, og at du må akseptere at det blir feil og slitasje. Alt som ikke dreper deg kan du ignorerer, her skal du fokusere på å seile fremover. Stopper du opp midt i en tyfon er du død.
Hvorfor argumenterer jeg for et nådeløst fokus på vekst? Sjeldent vil du få en så god mulighet som nå til å posisjonere selskapet ditt. Det er nå du er liten og kan navigere raskt. Konkurrenter har ikke rukket å kopiere deg enda. Det er nå du er en “hit”, og da lønner det seg å cashe inn.
Det er nå grunnlaget dannes i selskapet ditt.
Sjansen vil kanskje aldri være like god til å gå fra liten til stor.
Alle trender har en utløpsdato, og levetiden på trender blir kortere og kortere. Har du først truffet en slik trend, så lønner det seg å surfe den bølgen så lenge som mulig.
I denne fasen jakter jeg på flywheels.
Et flywheel er et kontinuerlig forbedrende sett med repeterbare, taktiske investeringer som skaleres med avtagende friksjon.
Jeg har skrevet om marketing flywheels her.
Jo flere flywheels jeg klarer å identifisere, jo flere jeg klarer å snurre og jo mer effekt hvert flywheel har, jo raskere og mer kontrollert kan jeg vokse bedriften min.
Dette er hele nøkkelen til vekst i skaleringsfasen. Finn flywheel’s og snurr de rundt. Fokuser på tingene som gir inntekt, ikke det som sparer utgifter.
Aksepter at det blir litt kaos på veien, og hold fullt fokus på vekst.
Fra et markedsføringsperspektiv gjelder det her å nå ut til dine early-adopters.
Early adopters tilgir deg for feil, og dette er målgruppen du må blidgjøre for å nå ut til den store majoriteten.
Hva koster det å nå en ny kunde, og hvor mange kan vi nå? Det er spørsmålet du må spørre deg selv om hver dag.
Nå er fokuset på å skalere opp bedriften til et stabilt nivå. Sikt forbi finansielt break-even slik at du er på trygg grunn når du går i neste fase (optimaliseringsfasen).
I forhold til markedsføring lider du fortsatt av kronisk ressursmangel (både penger og mennesker), så ikke ty til fristelsen av å utvide til alle markedskanaler i håp om at det betyr enkle penger. Har du allerede bra volum på Instagram, så betyr ikke dette nødvendigvis at du bare trenger å begynne å publisere på TikTok, og vipps så dobler alt seg.
Optimaliseringsfokuset bør fortsatt ligge på de store tingene og lavthengende frukter.
Optimaliseringsfasen
Den femte og nest siste fasen.
Om jeg bygger videre på analogien om seilbåten, så returnerer du nå til trygg havn etter en lang periode på sjøen. Du er sliten, teamet ditt er sliten, og båten trenger service.
Bedriften din er på vei inn i en rolig sesong, og det er nå på tide å rydde opp i kaoset.
Denne fasen etterfølges en lang skaleringsfase, og jeg setter ofte to kriterier for å gå inn i denne fasen:
- Veksten har begynt å avta, og vi har hentet ned alle “low hanging fruits”.
- Bedriften din er på vei inn i en rolig sesong
I mitt selskap er dette når jeg begynner å høre litt nøyere etter på mange av de rundt meg:
- Regnskap: vi burde automatisere disse bilagene og spare tid.
- Logistikk: vi burde gå gjennom tidligere ordne og kjøre en kostanalyse på ordreruter, samt effektivisere emballasje og innpakking.
- HR: Vi har ansatt for mange her, og for få der.
- HR: De ansatte trenger opplæring i X og Y.
- Analyse: Vi må analysere kundegruppene, og finne ut hvor vi tjener mest og minst.
- Markedsføring: Facebook og Google Ads er har blitt et pengesluk, men ingen tørr skru det av.
Disse oppgavene handler om å effektivisere og spare.
Hele selskapet skifter da fra å fokusere på vekst, til å optimalisere alle aspekter av selskapet.
Eksterne partnere, som f.eks de som forvalter våre Facebook Ads får beskjed om å skalere litt tilbake, og jeg letter samtidig litt på kravene mine til de.
Jeg forventer ikke lengre samme vekst fremover, og det er på tide å rydde opp i alle prosesser og systemer. Hele teamet får nå frihet og pusterom til å jobbe mer med disse optimaliseringsoppgavene i en periode.
Hva gjør du som leder mens dette pågår?
Det høres kanskje flott ut å være en kaptain som er med å vasker båten (nå er jeg tilbake til seil-analogien min), men det du egentlig skal gjøre nå er å planlegge neste tur.
Husk 10x-loven. Etter en skaleringsfase har du mest sannsynlig blitt en 10 millioner-bedrift, og er nå på vei mot ditt neste 10x mål (100 millioner).
På vei til 1 millioner gjorde du ALT selv.
På veien til 10 millioner gjorde du mye selv, men fikk litt mer hjelp fra andre (ansatte og innleid). I tillegg implementerte du systemer og prosesser som hjelper deg.
Du er nå 80% gründer og 20% leder.
På veien fra 10 til 100 millioner må snu om på dette, og bli 80% leder og 20% gründer.
Hvilke endringer vil dette kreve av deg? Du må kanskje sette bort flere oppgaver, noe som betyr at du må lage en roadmap for ansettelser.
Du trenger kanskje nye prosesser og systemer, og enda flere hjelpende hender til å holde i dette.
Kanskje må det nye produkter til, nye idéer og ny markedsføring.
Bedriften som skal nå 100 millioner er ikke den samme som den som skulle nå 10 millioner, og du må reflektere over hvilken strategi du trenger for å ta disse stegene.
Operating System
Du har kommet til siste fasen, som egentlig bare er starten på et nytt kapittel.
Dette innlegget er et forsøk på å beskrive et Startup Development Framework, og derfor tar rammeverket slutt her, mens reisen din fortsetter. Du er ikke lengre enn startup.
Selv om du kanskje alltid vil være en startup i hjertet ditt, så er du nå et voksent selskap.
Du ser kanskje fortsatt på deg selv om gründer, men du har nå blitt en leder.
Fra her og ut, så bør fokuset veksle på å være i en skaleringsfase og optimaliseringsfase.
Som leder har du et nytt fokus. Kanskje har du nådd 100 millioner, eller så er det i sikte. Uansett er du langt fra å være samme person som den du var på 10 millioner.
Du ansetter nå andre ledere, og aldri før har det vært mer viktig å være flink på ansettelser.
Kultur er ikke lengre noe som former seg selv, og du må aktivt jobbe med å definere og forme kulturen bedriften skal ha. Resultatet i dag er garantert ikke det du så for deg, så du må utforme en kulturstrategi for å definere retningen selskapet skal gå i.
I tillegg er det kanskje flere av de tidligste ansatte som var gode å ha på 10 millioner-nivået, men nå som dere er på 100 millioner og disse personene av en eller annen grunn fikk lederansvar, så er du usikker på om riktige avgjørelser har blitt tatt.
Du ansetter noen til å ta seg av HR. Bommer du på denne personen har du et kolossalt problem, og derfor bruker du langt tid på å reflektere rundt denne rollen.
I denne fasen merker du at mange avgjørelsene du tar har tatt endte i enorme utgifter, dårlige investeringer og dyre lærdommer. Kunsten å ta bedre avgjørelser blir et eget studietema nå som alle avgjørelser er viktigere. I det hele tatt det å øke tempo på egen læring, og styrke evnen til å ta til seg informasjon blir et eget studietema.
I tillegg til din nye roller som leder, og kontinuerlig veksling mellom vekst- og optimaliseringsfaser, så har jeg identifisert et sett med andre verktøy som har blitt nyttige:
Prinsipper. Bli enige om hvilke sannheter og realiteter dere vil forholde dere til. Dette blir lover og retningslinjer for alt dere gjør.
Et slikt dokument er levende, skal utfordres og kontinuerlig oppdateres. Den beste litteraturen rundt dette er skrevet av Ray Dalio i boken Principles.
Bli også enige om hvilke verdier dere tror og hvorfor dere eksisterer (purpose).
Selv driver jeg et selskap hvor markedsføring har vært en av styrkene våre, og det har resultert i et tydelig definert Marketing Mindset.
Mentale modeller er også verdt å forstå, samle på og lage egne varianter av. Her er noen eksempler fra mitt selskap:
- 10x-loven
- 80/20-regelen - vi bruker denne til å prioritere når vi har mange valg, og til å identifisere mønster.
- Eisenhower matrix - enda et rammeverk for å ta avgjørelser. Det er ikke uvanlig at vi bruker flere rammeverk på samme problem når viktige eller mange avgjørelser må tas (f.eks velge bort alternativer).
- Uphill Chart - brukes til å forklare hvor man er i et prosjekt, og er spesielt nyttig i tidligfase prosjekter hvor man ikke enda har god oversikt.
- Taktikkers livssyklus - brukes til å oppnå enighet om hvor en taktikk er i livssyklusen sin. Det er spesielt spenning når det oppstår uenighet rundt denne, for da gjelder det å argumentere godt for sin sak.
- Eat the Frog - Beskrivelse av en kjedelig og tung oppgave som man MÅ ta. Om noen sier de skal spise en frosk, så får de alburom.
Vi har i overkant av 50+ andre mentale modeller vi bruker regelmessig, og ved å bli enige om disse mentale modellene kan vi raskere forstå og kommunisere rundt komplekse idéer og prosjekter.
Rammeverk og systemer blir mer viktig.
Vi bruker blant annet OKR til å styre mål. Vi følger Profit-first rammeverket for å styre finans. StoryBrand hjalp oss bli bedre historiefortellere. Start With Why har gitt oss mening.
I tillegg til disse har vi laget noen egne rammeverk (du leser blant annet om vårt Startup Development Framework nå).
30% x 3 Strategy er et rammeverk vi bruker til å simplifisere vekst. Vi er et ecommerce-selskap, og formulaen Traffic x Conversion Rate x Avg Order Value (TCRAOV) vil alltid utgjøre omsetningen vår.
TCRAOV kan brytes ned til 3 enkelt målbare tall, og hvis du øker hvert tall med 30% i løpet av et år, så vil du doble omsetningen din.
Nå: 100 T x 2% CR x 200 AOV = 400
Fremtid: 130 T x 2,6% CR x 260 AOV = 878
Å doble omsetningen er en kompleks oppgave. Om du bryter det ned i mindre problemer (f.eks TCRAOV), så er det ikke like kompleks lengre.
30% mer trafikk, 30% bedre CR og 30% bedre AOV brutt ned i konkrete problemstillinger er ikke like skremmende som dobbel omsetning.
Systemtenking hjelper deg å holde oversikt over kaos, til en viss grad.
I denne siste fasen er rollen din som leder å inspirere de du må ha med deg, og designe en god strategi for selskapet ditt. Systemtenking hjelper deg med disse tingene.
Jeg liker å se på selskapet som en maskin: det består av mange små og store komponenter og de er interaktive med hverandre på kryss og tvers. Maskinen trenger energi for å kjøres, og maskinen i retur generer et resultatet.
For å øke kompleksiteten på maskinen litt er den organisk, og det pågår en kontinuerlig evolusjon og hvor deler av maskiner vokser, trives, minsker og dør.
Du er skaperen av maskinen, og må hele tiden følge med.
Maskinen din eksisterer ikke i et vakuum. Den konkurrerer med andre maskiner som vil oppnå det samme som deg, og lever i et økosystem hvor reglene og forutsetningene hele tiden er i endring. Du må derfor også forstå landskapet og økosystemet din maskin opererer i.
Og tiden din er knapp, du har din egen helse, selvrealisering og familie du må tenke på i tillegg til maskinen. Løsningen er ikke å skape mer tid (umulig oppgave), og multi-tasking funker ikke (dårlig fokus). Løsningen på tidsklemmen er å bli i verdenseliten på prioriteringer.